作為中國最大的品牌羽絨服銷售商，波司登(拓展選址信息)集團在經過30多年的發展之后，已經成為一個涵蓋羽絨服產品的研究、設計、開發、原材料采購、外包生產及市場營銷和銷售在內的集團型企業，在全國共設有8344個零售網點。
為進一步優化組合，提升盈利能力，波司登逐步開始實施四季化產品戰略，2010—2012年，通過收購、兼并或合作方式，發展了波司登男裝項目、女裝、休閑裝、高級男裝等四季化時尚品牌。其中，波司登男裝發展最為迅速。
隨著四季化戰略的實施，波司登服裝品牌數量快速增加，產業鏈范圍更廣，企業管理規模快速擴大，原來集中運作的多品牌管理模式，已經難以適應企業發展需要，于是以下問題便逐漸浮出水面：1.在供應鏈管理中，如何使銷售與生產采購有機聯動，降低采購成本和庫存成本?如何及時、準確地按照銷售進度制訂采購計劃，按需采購?如何對供應商進行科學、及時、準確的評估，提高供應商交貨的準確率?以及如何在銷售旺季實現快速補貨等問題。2.2012年年初至今，波司登開始過渡到多品牌獨立運營階段，每個品牌獨立成立一套運營體系。由于各個品牌的銷售規模、消費群體和渠道都不同，如何既能讓每個品牌獨立運營，又能讓集團管理層有效管控到每個品牌的運作，既能不大幅提高成本，又能保持高效運作，請看本期案例。
1 采購：資源共享+按訂單采購
分品牌運作之后，設計、采購、生產、質量管理、銷售等全部歸入一個領導主管，各環節之間的溝通更加充分。
波司登主營的羽絨服業務共有七個品牌。在集中化運作模式下，波司登的采購業務一直奉行“資源共享、按訂單采購”的原則。
不同于四季化品牌在每年每個季節的銷售量比較平均，羽絨服在10月份之后進入銷售旺季，各種訂單陸續到位。
為了保證原輔料的質量，波司登會將原輔料供應商進行現場評審，考核指標包括生產能力、規模、信譽度等，這也屬于波司登質量管理體系的內容，對供應商實行末位淘汰。
作為品牌商，嚴格控制產品質量是企業管理的根本，而采購環節的原材料質量控制則是質量管理的首要環節。波司登在企業內部推行質量管理，還特別成立了行業首家原輔料檢測中心，對原輔料和成品進行質檢，而大多數服裝企業都委托第三方檢測。檢驗標準不僅達到國家規定的標準，有些標準比國標還高，比如國標規定的羽絨服裝的甲醛含量 75mg/kg，而波司登實現了未檢出甲醛含量。
為了減少質量檢測中的人為因素，保證檢測的公平、公正，波司登正嘗試把檢測流程標準化、自動化，讓檢測過程、檢測結果透明化。原來的檢測工作主要憑著每位檢測人員的經驗來完成，難免存在諸多疏忽或風險，比如抽樣不科學等問題。從2009年開始，波司登首先對所有原輔料檢測標準進行梳理，比如什么樣的原輔料應該檢測哪些內容，然后輸入電腦系統中進行標準化;隨后，把檢測流程標準化，所有的檢測流程從抽樣、抽樣派工，到檢驗數據錄入，最后出檢測報告，全部實現標準化。
現在每檢測一種原材料，檢測人員不需要知道這是哪家供應商的，只需要主動按照某種材料的檢測標準去提交，系統自動會檢測哪些內容，走相應的流程，從而可以實現公平、公正，而且比較科學。質量總監、質量經理每天都可以實時看得到每家供應商每批次的貨品質量情況，并及時反饋給供應商，供應商也可以快速修正現有的質量偏差。
除了原輔料的價格、質量，采購環節的一個重要評判指標是交期。為了保證交期，波司登引入了用友ERP系統，實現了財務、銷售、訂單等大集中，訂單數據能實時統計到集團總部，為采購業務提供精確支撐，從而實現按訂單采購，保證采購原輔料能夠滿足生產需要，避免大量庫存積壓，也避免缺貨等風險。
原來多品牌集中化運作的過程中，設計、采購、生產、質量管理、銷售等都是各自獨立，各業務環節的銜接也相對不夠緊密，比如采購部門只負責采購原輔料，不了解生產環節，也不會考慮太多生產環節的實際情況等，從而造成各環節之間的溝通不夠順暢，銜接方面難免會出現問題。
“分品牌運作之后，設計、采購、生產、質量管理、銷售等全部歸入一個領導主管，各環節之間的溝通更加充分，每天大家都能聚在一起開會，比如采購部門能夠與生產、銷售部門等進行充分溝通。總之，分中有合，合中有分。”波司登供應鏈管理中心總監潘建萍說。
2 生產：按訂單生產+產銷一體化
借助ERP系統，波司登(拓展選址信息)分布在全國的門店能夠把市場需求的訂單信息一天就傳回集團總部，總部就能快速安排生產訂單。
羽絨服企業與服裝企業不一樣，很多服裝企業通過開訂貨會拿到訂單，一場訂貨會之后，來年的要貨訂單基本就全部下來了，然后服裝企業再安排生產，最后拿到市場上去賣。在這種業務模式下，企業生產的貨品往往與市場的真實需求相差半年或一年，經營風險較大，易形成貨品積壓。
波司登等羽絨服企業每年也會開訂貨會，但是，對于波司登來說，訂貨會的訂單量只占整個訂單的一部分。然后，通過把新品分階段地上市試銷，從而一探市場反應，了解哪些貨品會是今年的暢銷款。然后，通過試銷再補剩余的訂單。訂貨會+試銷的業務模式，保證了波司登對市場暢銷貨品和客戶需求的快速反應，而且企業自身調整生產能力的余地也比較大，避免不暢銷產品的庫存積壓等風險。
這種業務模式需要波司登能夠快速、準確地預測市場需求，快速、準確地安排生產，尤其是在銷售旺季，還要能夠根據市場需求實現快速補貨。借助 ERP系統，波司登分布在全國的門店(包括波司登電子商務網站)能夠把市場需求的訂單信息一天就傳回集團總部，總部就能快速安排生產訂單。據波司登信息中心總監桂益龍表示，現在波司登能夠很快通過訂單集中處理、快速提供生產訂單，從而快速響應市場。
為了嚴控產品質量，波司登通過自建的檢測中心對成衣進行質檢。與原輔料檢測一樣，為了避免人為操作中的失誤或不科學，波司登對成衣的檢測建立了標準化、自動化流程，以保證公平、公正和透明。比如，一批衣服兩百箱送到檢測中心之后，按標準應該抽十五箱，檢測部門會隨機抽樣，從而保證抽樣樣本的合理。抽出來之后送到質量檢驗科，檢測人員只用把所有款式的衣服的所有尺碼，包括袖長、領圍、胸圍、衣長等的實際測量結果輸入系統中，系統就會自動判斷上工差和下工差有沒有在規定的標準范圍之內，檢驗人員不需要人工去判斷這件衣服是否合格。
3 物流：從兩級物流到多層級物流
從兩級物流轉型為一個CDC+RDC+FDC三級物流體系。RDC不僅承擔區域內的分公司銷售絕大多數貨品的存儲，同時承擔對重點客戶的揀選配送，還可以實現貨物在較大的區域內的整合、貨品調配，提高貨品的流速和銷售率，從而降低庫存。
不同品牌不同的渠道管理模式，決定了各品牌的物流體系也不一樣。
過去，波司登的物流體系一直采用資源共享模式，通過CDC(總部物流中心)+FDC(快遞中心)兩級物流進行配送，CDC主要是全國貨品周轉中心和質檢中心，FDC則實現貨品周轉和對周邊門店進行配發，以及在分公司內部整合貨品。所有貨品先集中在集成總倉，總倉把貨品收上來，然后按照訂單信息分配，把貨品配好之后會進行單行運輸，把貨品運輸到銷售公司倉庫，銷售公司會把這些貨品按照終端銷售狀況進行補貨。
為了提高物流效率，讓供應更及時，同時為了應對未來3~5年集團公司業務的增長，波司登已經建立了一個7萬多平方米的CDC(總部物流中心)，同時已經著手準備在全國建立RDC(區域配送中心)，并逐漸減輕目前FDC的配送壓力，從兩級物流轉型為一個CDC+RDC+FDC三級物流體系。RDC 不僅承擔區域內的分公司銷售絕大多數貨品的存儲，同時承擔對重點客戶的揀選配送，還可以實現貨物在較大的區域內的整合、貨品調配，提高貨品的流速和銷售率，從而降低庫存。
為了降低成本、提高效率，波司登羽絨業務采用“單款、單色、混碼”整箱配發方式，即根據區域需求，把不同配碼放在一個箱子中進行整箱配發，而大多數服裝企業采用單色單碼拆零揀選的方式配發。
為了提高效率，波司登采取“物流設備適當自動化”以及“高度信息化”的原則進行物流裝備建設。“物流設備適當自動化”，即先用人解決，再用面積(場地)解決，最后用設備解決。“高度信息化”即充分引入信息化手段整合物流業務流程，對人員、庫存、每個作業流程節點進行有效的管控。
來自：中國經營報 |
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