摘自：經(jīng)理人
2009年9月8日，聯(lián)想控股有限公司在北京正式宣布，中國泛海控股集團受讓聯(lián)想控股29%的股份，成為聯(lián)想控股有限公司的第三大股東，交易價格為27.55億人民幣。
此次股權轉讓后，聯(lián)想職工持股會和中國泛海共持有64%的股份，實現(xiàn)了民營絕對控股的大跨越。新股東結構下的聯(lián)想控股計劃在未來5年投資約100億人民幣發(fā)展核心資產(chǎn)，重點關注清潔能源及環(huán)保、新材料、高科技、金融服務，以及與內(nèi)需相關的行業(yè)等五個領域的投資機會；并積極進行高科技成果產(chǎn)業(yè)化的推動和早期科研成果的孵化。
聯(lián)想控股新任董事長兼總裁柳傳志，又一次開始了戰(zhàn)略和發(fā)展模式的“拐大彎”。
“‘以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司’，我們把聯(lián)想控股的這個愿景打出來的時候，我想所有的聯(lián)想人都知道，這是我們要前進的方向，從而不會有絲毫的懈怠。”柳傳志對《經(jīng)理人》說。
要實現(xiàn)這一愿景，身居聯(lián)想集團和聯(lián)想控股兩個董事長職位、要管理聯(lián)想控股五個子公司的柳傳志，如何在諸多行業(yè)方向經(jīng)營和行政管理中有效分配精力，讓龐大的企業(yè)集團在全球始終保持影響力？
他選擇了一種“輕型管理模式”，即把握前進方向的重點，通過塑造“沒有家族”的家族式企業(yè)文化，用最低管理成本，得到最高的效率；用最低組織成本，獲得最大效益。
柳傳志對《經(jīng)理人》表示：“我此刻更多的精力將會用在聯(lián)想控股上。在聯(lián)想集團我主要負責兩件過硬的事情：第一個是讓董事會和管理層能夠有更好的溝通。第二個是直接抓的一件事情，就是聯(lián)想集團文化的建設，這件事情是我親自要參與的，其他的事情都是由管理層直接來做的，所以占用的精力比以前預定的要減少一些。”
而在聯(lián)想控股的子公司中，“神州數(shù)碼完全用不著我分配精力，其他每間公司的精力大概都不到百分之幾，我相信他們都運作得非常成功，聯(lián)想控股要對資金鏈進行協(xié)調(diào)控制、對每家公司進行監(jiān)管和協(xié)調(diào)，這些事情是我們的主要工作，而由于有朱立南和吳亦兵兩位常務副總裁做好幫手，所以我只要花一部分精力就可以了。但是，聯(lián)想控股因為進來新的同事有很多，而且能力很強，是從四方八面進來的，怎么能把他們變成一個高智商人群的結合的真正的軍隊，打造成真正的斯巴達方陣，這是我主要花力量的地方。”
“現(xiàn)在的聯(lián)想團隊是一群高理想，高追求，高智商的年輕人的結合，但是這只是結合，還不是一支真正的軍隊，我是下定決心，要把這支隊伍帶好，這是我站好最后一班崗的最重要的職責之一。”柳傳志說。
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