| 7月10日的昆明，在擊敗步步高和新華都之后，美好家園（My Homart）總經(jīng)理彭永元所代表的華西希望集團正式宣布“吞下”云南最大的本土零售企業(yè)民升商貿(mào)集團，一次性拿下云南民升旗下的10家超市。彭打趣地說，他和民升商貿(mào)總經(jīng)理舒福海是一見鐘情似的“婚姻”，他的諾言是花3年時間，在云南開40家購物中心，成長為中國本土的零售大王。
本土零售大王夢的背后是陳育新全速擴張打通產(chǎn)業(yè)鏈的“希望戰(zhàn)略”，但極速并購之后，近期在教育、化工、金融、零售領(lǐng)域擴張動作頻繁的華西希望卻宣稱，今后只做縱向擴張，不再進入新產(chǎn)業(yè)。
農(nóng)村市場打江山
“云南是中國零售業(yè)最為薄弱的市場之一，這里可以實現(xiàn)我們的夢想。”
此前，零售業(yè)對于劉氏兄弟來說是嘗試盤活農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈的一步妙棋，但結(jié)果則更像是一場噩夢。2003年，劉永好聯(lián)手新加坡資本并購華東零售巨頭樂客多，因沒有掌握控制權(quán)，苦苦經(jīng)營兩年后全軍覆沒，甚至官司纏身。即使是陳育新本人也在2001年就開始嘗試開超市，卻步履蹣跚，一度涉及官司20多起。“寧愿虧掉幾千萬元，把店面關(guān)掉。”陳育新彼時很矛盾。
陳育新和華西希望集團高層開始反思一個問題：我們的零售業(yè)一開始采取城市攻堅戰(zhàn)為主，沒有獨特的盈利模式，沒有和自己的優(yōu)勢結(jié)合起來，僅對零售業(yè)跨國公司管理模式簡單復(fù)制，造成了水土不服。“而我們的人最熟悉農(nóng)村市場，為什么不在這里打江山呢？”
“2006 年8月經(jīng)過調(diào)整后，我們開始在二三線城市嘗試游擊戰(zhàn)建立根據(jù)地。”華西希望集團副總裁傅文閣告訴《中國經(jīng)營報》記者：沃爾瑪、家樂福雖然也開始進入二三線城市，但他們只能做單一的超市業(yè)態(tài)，而我們根據(jù)每個縣市不同的情況，將超市、百貨、shopping mall等多種業(yè)態(tài)組合形成局部優(yōu)勢。“組織購物下鄉(xiāng)，讓農(nóng)民也成為我們的會員，以農(nóng)村包圍城市。大多數(shù)單店做到了每月盈利20萬元以上。”
“目前僅在四川美好家園購物中心就達24家。”戰(zhàn)果輝煌，彭永元卻難掩壓力，“如今物業(yè)成本被大幅抬高，這樣的市場做起來很辛苦。”
而走在昆明的街頭，卻是另一番心情，彭永元發(fā)現(xiàn)這里的藥店比超市、便利店還多，“外資零售額占比不到10%，空間實在太大了，下一步我們在全國市場的主要擴張方式還是并購為主，但選擇的對象仍然會是競爭對手較為薄弱的市場。”
工業(yè)產(chǎn)品下鄉(xiāng)農(nóng)產(chǎn)品進城
“吃下去了，還得消化掉才行”。
陳育新經(jīng)營飼料行業(yè)近30年，要從飼料大王轉(zhuǎn)變零售大王，如何整合仍然是決定其擴張成功與否的關(guān)鍵。
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